La pregunta que no se hizo
Hay una clase de problema organizacional que tiene una cualidad desconcertante: vuelve. Se abordó con seriedad. Se diseñó una solución sensata. Se ejecutó bien. Y meses después el problema sigue ahí, o reaparece con otra forma. El conflicto entre áreas que persiste después de la reestructuración. El indicador que no se mueve a pesar de la intervención correcta. La productividad que no mejora aunque la inversión fue real y la tecnología funcionó. Cuando esto ocurre, la tentación es revisar la solución. Pero hay otra posibilidad: que la solución haya sido correcta, pero el punto de partida no.
Estas situaciones tienen historia. Desde los años noventa, economistas e investigadores del MIT documentaron lo que llamaron «la paradoja de la productividad»: las organizaciones invertían sistemáticamente en tecnología de la información y los índices de productividad no mejoraban. La inversión era real, la tecnología funcionaba, la ejecución era correcta. El problema era otro: se había asumido que la causa era tecnológica, cuando en realidad era organizacional. Los procesos, los cuellos de botella, las formas de trabajar: nada de eso había cambiado. Se obtuvo una respuesta impecable a la pregunta equivocada.
Hoy la situación se repite. La incorporación de inteligencia artificial en las organizaciones está generando una presión similar: adoptar, implementar, escalar. La tecnología funciona. La pregunta que pocas organizaciones se detienen a formular es la misma de los años noventa: ¿qué problema estamos resolviendo exactamente, y es ese el problema real?
La explicación más cómoda cuando un problema resiste es que faltó ejecución, o que hace falta otra ronda de lo mismo con más fuerza. Pero cuando una solución bien hecha no produce el efecto esperado, el lugar donde conviene mirar no es la solución. Es la pregunta que la originó.
Casi todas las decisiones parten de una primera lectura del problema que se forma rápido y se siente evidente. Esa lectura tiene todas las apariencias de ser correcta: es plausible, es la primera que aparece, permite avanzar. Y rara vez se la examina. Ronald Heifetz, de la Universidad de Harvard, documentó este patrón con precisión: existe una distinción fundamental entre problemas técnicos, que admiten soluciones conocidas aplicadas por personas con el conocimiento adecuado, y problemas adaptativos, que requieren cambios en valores, hábitos o formas de relacionarse, y que no se resuelven con expertise técnico por más que se aplique con rigor. El error más frecuente que identificó en décadas de estudio del liderazgo organizacional es exactamente ese: tratar un problema adaptativo como si fuera técnico. El problema persiste, y con el tiempo las personas se decepcionan porque nada cambia realmente.
Hay un argumento serio en contra de detenerse, y conviene tomarlo en serio antes de matizarlo. La demora tiene costos reales: mientras un problema se estudia, suele agravarse. Las oportunidades se cierran. Y un equipo que percibe a su líder deliberando demasiado lee esa pausa como falta de conducción. El trabajo de Kathleen Eisenhardt sobre decisiones estratégicas en entornos de alta velocidad mostró, además, que los equipos que decidían más rápido no usaban menos información sino más, y que la velocidad se asociaba a mejor desempeño, no peor. Decidir rápido, bien hecho, es una competencia. El problema es que esa evidencia habla de la velocidad en tomar la decisión una vez que el problema está bien planteado, no de la velocidad en plantearlo. Son dos momentos distintos del proceso, y es el segundo el que la cultura de la decisión veloz tiende a saltarse, porque no parece un momento en absoluto. Parece obvio cuál es el problema. Esa sensación de obviedad es exactamente el riesgo.
Formular bien la pregunta, antes de comprometerse con una respuesta, es un trabajo en sí mismo. Exige resistir la primera explicación, considerar otras y buscar lo que cada una pasa por alto. La propia literatura académica sobre cambio organizacional reconoce que este trabajo diagnóstico ha recibido poca atención sistemática — no porque el problema no exista, sino porque el campo ha tendido a concentrarse en los métodos de intervención y a dar por resuelta la etapa previa: la de entender qué se está interviniendo realmente. Esa omisión tiene consecuencias. La falta de rigor en el proceso diagnóstico es, con alta probabilidad, uno de los factores que explica por qué tantas intervenciones bien ejecutadas no producen los resultados esperados.
La paradoja no es que las organizaciones no sepan resolver problemas. Es que resuelven con rigor los problemas que se definieron mal.
La posición de NewConnections
Bajar la velocidad del proceso para encontrar la pregunta correcta no es lo opuesto de actuar con decisión, es la condición para que la acción posterior tenga efecto. El trabajo diagnóstico no produce entregables visibles de inmediato, y es lo primero que se recorta cuando la presión empuja a actuar. En nuestra práctica, ese trabajo, encontrar la pregunta antes de comprometerse con la respuesta, es el primer paso de cualquier intervención. No porque la lentitud tenga mérito propio, sino porque es el único modo de asegurarse de que lo que viene después actúa sobre la causa real.
Referencias
Brynjolfsson, E. (1993). The productivity paradox of information technology: Review and assessment. Communications of the ACM, 36(12), 66–77.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543–576.
Heifetz, R. A., Linsky, M., & Grashow, A. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464.
Yan, B. (2012). Evidence-based organizational diagnosis. Organization Development Journal, 30(3), 37–51.